萬達王健林的兒子王思聰因為被限制高消費而上了頭條，被法院通報查封名下的房產(chǎn)、車輛、銀行存款等財產(chǎn)。

不過在12月24日的時候，據(jù)媒體報道，王思聰?shù)乃牡老尴顚⑷砍蜂N。12月26日，也就是昨天，旗下普思投資自曝，王思聰在投資中竟然虧掉了20個億。

王思聰承擔熊貓互娛20億投資損失

12月26日，北京普思投資有限公司發(fā)布公告稱，經(jīng)過近兩月，幾十輪商談，普思投資與數(shù)十位投資人全部達成協(xié)議，所有投資人都得到了賠償，熊貓互娛近20億元巨額投資損失全部由普思投資及實控人自己承擔。
普思投資表示，在熊貓互娛創(chuàng)業(yè)中，普思投資實控人為熊貓互娛投資者提供了連帶擔保，導致公司債務牽涉到個人。由于要對所有投資者協(xié)商賠償標準并逐一簽訂協(xié)議，所以沒有對單個投資者先行賠付。普思投資及實控人將繼續(xù)創(chuàng)業(yè)。

聲明全文如下：

“近段時間，有關普思投資及實控人流言甚多，因為在商談之中，不便回應。在熊貓互娛創(chuàng)業(yè)中，普思投資實控人為熊貓互娛投資者提供了連帶擔保，導致公司債務牽涉到個人。由于要對所有投資者協(xié)商賠償標準并逐一簽訂協(xié)議，所以沒有對單個投資者先行賠付。

經(jīng)過近兩月，幾十輪商談，普思投資與數(shù)十位投資人全部達成協(xié)議，所有投資人都得到了賠償，熊貓互娛近20億元巨額投資損失全部由普思投資及實控人自己承擔。

幾年來，普思投資了幾十個項目，大部分項目是成功的，不能因為熊貓互娛單個項目的創(chuàng)業(yè)失敗說成是普思投資及實控人整個創(chuàng)業(yè)的失敗。普思投資及實控人將誠實守信，繼續(xù)創(chuàng)業(yè)。”

創(chuàng)業(yè)公司如何運營？

管理混亂、朝令夕改、無規(guī)章可循——是大多人對初創(chuàng)公司的普遍印象。決策全憑一張嘴，無事則安，有事就說“這是公司的規(guī)定”；問規(guī)定在哪里，就是“向來如此”。

而麥當勞、外婆家等連鎖餐飲公司，從食材采購、加工、銷售、員工衣著甚至到考勤請假都形成了一種標準化操作系統(tǒng)，開一家分店就是遵循這套操作手冊進行復制粘貼。這套操作系統(tǒng)并非與生俱來，而是在實踐中不斷篩選、優(yōu)化而成的，這其中就用到了pdca循環(huán)。

接下來跟小編來了解一下什么是pdca，在實際工作中，如何用pdca循環(huán)工具將其標準化。

一、pdca是什么？

pdca四個英文字母及其在pdca循環(huán)中所代表的含義如下：

? p(plan)：計劃，確定方針和目標，做出實施策略;

? d(do)：執(zhí)行，策略落地，實現(xiàn)計劃中的內(nèi)容;

? c(check)：檢查，比對結果和目標，注意效果，找出問題;

? a(act)：修正，對總結檢查的結果進行處理，成功經(jīng)驗標準化；失敗的教訓加以總結，未解決或新出現(xiàn)的問題放到下一個pdca循環(huán)。

如上所示，pdca的內(nèi)容說起來很簡單，拿麥當勞舉例，打開中國市場是計劃，在中國各個城市開店是執(zhí)行，菜品改良、加入本土化元素就是檢查后的一個修正舉措。

pdca是一個周而復始的循環(huán)，四個過程不是運行一次就結束了，而是依據(jù)沒解決的問題或新問題，由一個循環(huán)轉向另一個循環(huán)。

由此大環(huán)帶小環(huán)，大目標帶小目標，呈階梯式上升，驅動整個目標的實現(xiàn)。

二、pdca循環(huán)的八個步驟

科學有效的pdca，可以拆解成八個步驟，填完空后，

part 1 根據(jù)現(xiàn)狀找出問題：在做計劃之前，需要分析一下現(xiàn)狀是什么樣子的?問題在哪里?找出問題所在，才能繼續(xù)下去。

part 2 分析影響因素：多角度分析導致問題出現(xiàn)的原因，這里就有很多方法。比如5w2h、4w、swot分析等。

part 3 提煉主要因素：一個問題的出現(xiàn)，有多重因素。假定有十個因素，根據(jù)二八原則，推定兩個主要因素，那么就抓住主要矛盾解決。

part 4 采取措施：根據(jù)主要原因提出解決措施。5w1h——為什么？什么目標？哪里做？誰來做？什么時候做？怎樣做。

part 5 執(zhí)行：按照計劃去步步落實，給出結果。

part 6 檢查：把執(zhí)行結果和要求達到的目標進行對比，看看哪里做到了，哪里不達標。

part 7 標準化：將成功的經(jīng)驗標準化，制定標準操作流程。

part 8 轉入下一個循環(huán)：將沒有解決或新出現(xiàn)的問題，轉入下一個循環(huán)。

三、pdca的實操案例

將pdca循環(huán)拆解到這一步，我們以績效考核為例，看看在公司運作中，如何用pdca循環(huán)工具幫公司建立一個相對完整、有程序可循的體系。

績效考核

p-計劃：

step1：回顧企業(yè)經(jīng)營理念，梳理現(xiàn)有組織架構，崗位職能。

step2：評估公司一切與績效掛鉤的制度和職位。

step3：調查全體成員對績效管理的認可度，分析目前員工工作狀況；

step4：制定程序化、表格化的績效操作系統(tǒng)，形成循環(huán)周期。

d-實施

step1：管理層將指標與績效方案下達到組員。

step2：組員達成個人績效目標。

step3：考核、統(tǒng)計、發(fā)放獎金。

c-檢查

step1：比對完成的績效指標與目標績效指標，進行診斷。

step2：找出沒完成績效指標的主要原因。

step3：中間采取的補救措施是否有效。

a-改善

step1：評估公司的績效管理體系。

step2：幫助員工制定個人發(fā)展計劃。

如果初創(chuàng)企業(yè)如果對公司運營一籌莫展，不如將公司運營拆解成各個模塊，每個模塊刻意練習pdca循環(huán)，在操作中形成公司的標準化體系。
當公司運營規(guī)范了，自有時間鉆研產(chǎn)品；福利薪酬體系完善了，就不怕留不住員工。

而愿王思聰即使一次創(chuàng)業(yè)失敗，也有繼續(xù)堅持重新再來的勇氣。

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